Limpieza de Datos

Hola,

Iré actualizando constantemente este post, puesto que para limpiar data en SQL Server tenemos muchas opciones, pero de entre las casos mas recurrentes:

Tabuladores, Saltos de Línea

Saltos de Línea en Inglés 'Line feed' -> "char(10)"
Tabulador en Inglés 'Tab' -> "char(9)"
Alt + Enter en Inglés 'Carriage Return' -> "char(13)"

Si por algún motivo tenemos data que nos salta de los reglones de un excel o no hace match con el mismo dato en otra tabla, lo podrás solucionar reemplazando los valores de salto de linea y tabuladores por un espacio en blanco, como se muestra a continuación:

replace(replace(replace(DATO,char(13),''),char(10),''),char(9),'')

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Querying Microsoft SQL Server 2012

¡Hola!

Lo primero con lo que nos vamos a topar en este camino es con TRANSACT-SQL el cual es un lenguaje que nos permite definir casi cualquier tarea que queramos efectuar sobre la base de datos; permitiéndonos definir la lógica necesaria para el tratamiento de la información.

Categorías de las sentencias en T-SQL

Sentencias para el control del flujo (manejo de Errores y Transacciones)

Orden Lógico en el que se Procesan las Sentencias

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Empezando el Camino a Certificarme como MCSE Business Intelligence

¡Hola!

A partir de este post, empezaré a escribir sobre como conseguir la certificación Certificación MCSE "Business Intelligence" y casos prácticos relacionados a ello que vendrán a ser producto del aprendizaje y lo cual quiero compartir contigo.

Bueno empecemos por la definición de MCSE "Business Intelligence": Es la certificación que permite al profesional demostrar su experiencia y conocimiento en la implementación y mantenimiento de bases de datos Multidimensionales y de Reportes en SQL Server así como el diseño avanzado de soluciones de inteligencia de negocios.

Nada mal verdad, lo cual se aplica a profesionales del ámbito de desarrollo (como es mi caso) y aquellos familiarizados mas a Bases de Datos consiguiendo al final de la jornada las siguientes habilidades:

Implementar Soluciones de Reporting con Reporting Services 2012
Administrar la ejecución y envío de reportes.
Crear bases de datos Multidimensionales con Analysis Services 2012.
Usar el lenguaje MDX y DAX.
Personalización de cubos de información.
Implementar modelos tabulares analíticos
Desplegar Soluciones Power Pivot y Power View.
Análisis Predictivo con DataMining SQL Server 2012
Diseño de Soluciones DataWareHouse
Planificación y diseño de Soluciones de Infraestructura Business Intelligence
Planificación y diseño de Soluciones de envío Business Intelligence
Monitoreo y Optimización Business Intelligence
Plan de IOperaciones Business Intelligence

Sin más a continuación la hoja de ruta que uno debe seguir:

MTA DataBase Fundamental

MCSA SQL Server 2012

MCSE Data Platform

MCSE Business Intelligence

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Project Portfolio Management Apuntes III

Capacidades críticas de TI para las TI generen valor

Establecimiento de prioridades y la alineación con la visión corporativa
Inversiones equilibradas en todas las unidades de negocio
Mecanismos pragmáticos de costos y control de riesgos
Procesos racionales de toma de decisiones
Flexibilidad para reevaluar y reequilibrar las prioridades
Adhesión al cumplimiento obligatorio y los requisitos reglamentarios

Causas por las que TI es visto como fuente de gastos

Prevalencia de los proyectos favoritos de TI
Renuencia a matar a los proyectos y / o retirar activos
Enorme retraso de los proyectos
Un enfoque miope en nuevas tecnologías
La falta de una visión detallada catalogado, organizado y agregado de los activos críticos
Criterios inconsistentes e incompletos de TI para evaluar las inversiones
La subestimación del costo total de propiedad
Gestión inadecuada

Algunos resultados …

El 72% de los proyectos de TI son entregados tarde, por encima del presupuesto, carecen de las funcionalidades, o no se entregan nunca.

De los 28% "exitosos" los proyectos, el 45% están sobre el presupuesto y el 68% tardó más de lo previsto.

El 50% de los directivos dijeron que podría haber percibido el valor con el 50% del costo.

Sólo el 52% de los proyectos se dio cuenta del valor estratégico

Fases principales del Ciclo de vida de TI

Insuficiencias en las fases del ciclo de vida de TI: Descubrimiento

Requerimientos, capacidades futuras entre la arquitectura actual y lo que debe ser no son los adecuados.
Los conceptos de TI no están vinculados a la estrategia del negocios, del área funcional, o de una división.
Mala definición, casos de negocios no estandarizados, supuestos que no están completos o precisos y no consideran riesgos, viabilidad, correlación con otras inversiones y dependencias, limitaciones. Falta de criterios de decisión.
Falta de ponderación de atributos.
Pocos recursos de apoyo, los mejores recursos no se asignan a la conceptualización o generación de ideas.
Pocos conceptos transformadores, muchas iniciativas se disocian con los objetivos estratégicos a largo plazo.
Comunicación deficiente y esfuerzos fragmentados, con recursos que no están perfectamente alineados y desplegados.

Resultado de insuficiencias en las fases del ciclo de vida de TI: Descubrimiento

Priorización inadecuada de la inversión en TI; desequilibrio de la inversión, con proyectos importantes y estratégicas que no tienen fondos suficientes.
Gasto repetido y superfluo en inversiones en I + D.
El perfil de riesgo del portafolio de TI alcanza un nivel inaceptable.
Los casos de negocios no están estandarizados, crean dificultades para comparar y contrastar los distintos tipos de inversiones en TI.
Mantenimiento (continuidad) de las innovaciones que no crean a largo plazo una ventaja competitiva.
Los recursos no alineados de forma óptima.

Insuficiencias en las fases del ciclo de vida de TI: Proyecto

Proyectos sin responsable único y consistente durante todo el ciclo.
No se cuenta con repositorio central y visible de todos los proyectos.
Falta de gobernabilidad y participación cruzada de los ejecutivos clave.
Incapacidad para la definición óptima del alcance, los recursos de costo, tiempo y asignación de recursos en los proyectos
Azar en proyectos principales.
Falta de voluntad para "matar" proyectos.
Metodologías de desarrollo inadecuadas
Las hipótesis no son revisadas.
Ausencia de flexibilidad.
Nunca rechazan una petición del cliente, la alta dirección, o de marketing.

Resultado de insuficiencias en las fases del ciclo de vida de TI: Proyecto

La mayoría de los proyectos no cumplen las expectativas.
Costos superiores a los niveles presupuestados, la deformación del alcance y los proyectos a la deriva, son situaciones comunes.
Los proyectos se retrasan o los proyectos continúan durante años y nunca se "matan“.
No hay flexibilidad para cambiar la prioridad con rapidez.
Los comités no tienen poder y pierden la confianza de la alta dirección.
Demasiados proyectos en tramitación resultan costoso y desvían los recursos

Insuficiencias en las fases del ciclo de vida de TI: Activo

No se definen claramente las habilidad necesarias del personal y los procesos necesarios para apoyar las nuevas soluciones
No se evalúan correctamente la integración y la interoperabilidad con los sistemas y los procesos empresariales existentes.
Negativa o incapacidad para evaluar de forma continua la arquitectura actual frente a la que debe ser. No se toman decisiones oportunas para retirar, migrar o mantener los sistemas y soluciones existentes.
Ineficaz circuito de retroalimentación a la estrategia corporativa.
Falta de indicadores impide la evaluación objetiva del desempeño y el desarrollo de niveles de servicio sostenibles.
Las aplicaciones y los sistemas definen la lógica de negocio.
El benchmarking con entidades similares no se realiza regularmente
Gasto en TI orientado al mantenimiento y soporte, con poco margen para crecer o aprovechar las oportunidades.

Resultado de insuficiencias en las fases del ciclo de vida de TI: Activo

Proyectos cumplen con los objetivos pero no cumplen con las necesidades del cliente (un rendimiento subóptimo).
Desalineación y la falta de interoperabilidad con la arquitectura empresarial
Ampliación de las soluciones es prácticamente imposible.
Elementos de costo, tales como actualizaciones, mantenimiento soporte a usuarios, etc., están mal calculado, resultando en costos exorbitantes del ciclo de vida, muchos de los costos enterrados en las zonas de elementos de línea y los costos reales son difíciles de descubrir.

Gestión de portafolio de TI: Áreas principales

Gestión de portafolio de TI

Análisis de Inversiones de TI

Enfoques para la definición del portafolio de TI

Gestión de portafolio de TI

Los Procesos de la Gestión de portafolio de TI

Gestión de portafolio de TI: la importancia del recurso humano

Si bien los indicadores financieros y operativos son importantes, la actitud, las percepciones y las mediciones de los clientes, empleados, proveedores, reguladores y accionistas son los principales diferenciadores entre las empresas de alto y bajo rendimiento.
Las tendencias y patrones de grupo son los principales indicadores críticos.
La productividad individual es significativamente mayor cuando el trabajo se estructura en torno a los objetivos de manera proactiva.
Comportamientos importantes para la gestión de portafolio de TI: Capacitación para mejorar la efectividad del aprendizaje, toma de riesgo prudente y el empoderamiento del empleado.
Los indicadores clave de rendimiento deben estar claramente definidas, bien comunicadas y reforzadas. Las medidas deben estar vinculadas a normas de funcionamiento, revisión periódica y frecuente, y estrechamente vinculado a los sistemas de recompensa y reconocimiento.
Sin una clara comprensión de cómo los indicadores clave se relacionan con el individuo y el desempeño del grupo y la rendición de cuentas, la resistencia al cambio será dominante.

Planificación

Planificación - Probabilidades

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Project Portfolio Management Apuntes II

Proceso de Gestión de Portafolios

Diagrama del proceso de Gobierno de Portafolio

Metodología de la Gestión de Portafolio

Gestión de Portafolio es una disciplina de administración que ayuda a las organizaciones a alcanzar el máximo valor de un portafolio a través de un proceso continuo de evaluación y manejo de inversiones contra un conjunto de indicadores clave de rendimiento (KPIs) y objetivos estratégicos de negocio.

Introducción a la Gestión de Portafolio de TI

Nuevas habilidades para ampliar los servicios de TI

Un Nexo de fuerzas

Ventajas de la Gestión de Portafolio de TI

Conseguimos alinear de forma dinámica los proyectos de TI con los objetivos de negocio.
Maximizamos el retorno de la inversión en TI.
Damos visibilidad a toda la organización del proceso de selección y priorización de proyectos.
Conseguimos que la Dirección, las áreas funcionales y el área de TI hablen un lenguaje común, compartan la misma visión sobre el riesgo y colaboren en el proceso de toma de decisiones.
Consolidamos y reducimos el número de proyectos redundantes y es más fácil evitar proyectos inadecuados.
Redirigimos la inversión de IT de proyectos de bajo valor a proyectos de mayor valor.
Permitimos a los responsables de recursos a planificar su asignación de forma más eficiente.

TI: Gestión de proyectos y Gestión de Portafolio

Estrategia de TI y Gestión de Portafolio de TI

Disponer de una estrategia de TI es la única forma de balancear los proyectos dentro del portafolio.
La estrategia de TI es necesaria para asegurar un balance entre el corto plazo (proyectos cortos y urgentes), y los proyectos a largo plazo o importantes.
Si el portafolio tiene demasiados proyectos pequeños que consumen demasiados productos, esto suele ser debido a que la estrategia no se ha definido o no se ha operacionalizado de la forma correcta.
La estrategia de TI se convierte en una realidad en el momento de invertir.
La estrategia de TI ayuda a asignar a los recursos a diferentes proyectos, entre proyectos a corto plazo y largo plazo, entre alto riesgo y bajo riesgo, entre nuevas tecnologías y tecnologías existentes, etc.

Modelo de Madurez de la Gestión de Portafolios de TI de Kerzner

Lenguaje común: Reconocimiento de la importancia de gestionar el portafolio de proyectos y la necesidad de una buena comprensión de los términos, conceptos asociados a su gestión.
Procesos comunes: En esta etapa se definen los procesos básicos para la dirección de portafolio de forma que el proceso sea repetible. Se aplican los principios y técnicas de la dirección de portafolio.
Metodología única: El proceso y todos los criterios para la dirección del portafolio de proyectos (selección, priorización, evaluación, etc.) son los mismos para todas las áreas, para que así el proceso de decisión sea único y objetivo.
Benchmarking: Reconocimiento de que el proceso de dirección del portafolio necesita mejorar y la evaluación debe ser realizada de forma continúa. Decidiremos que área mejorar y qué mejorar.
Mejora continua: Evaluación de la información de la etapa anterior y decisión de incorporarla a la metodología existente.

Gartner's PPM Maturity Model

Prerrequisitos para la implantación de la Gestión de Portafolios de TI

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Project Portfolio Management Apuntes I

Gestión de Portafolios … ¿Para qué?

Los responsables de IT se encuentran con la problemática de que para poner en marcha la estrategia de TI no realizan un solo proyecto, sino tienen que gestionar un conjunto de proyectos.

Para ello se encuentran con tres dificultades:

La gestión de los recursos asignados a proyectos
La gestión de las interrelaciones entre los proyectos
La contribución de los proyectos a la estrategia de IT

Gestionar el conjunto de proyectos que realiza la organización como un todo.

Gestión de Portafolios … definiendo

Un portafolio de proyectos es un conjunto de proyectos que comparten y compiten por una serie de recursos y que son dirigidos dentro de una misma organización.

La dirección de portafolio es un proceso de decisión dinámico donde el conjunto de proyectos se evalúan, seleccionan, priorizan y revisan de acuerdo con la contribución a la estrategia.

Condiciones:

Están alineados estratégicamente.
Maximización de valor.
El conjunto de proyectos está balanceado

Gestión de múltiples proyectos vs Gestión de Portafolio

Un grupo independiente de proyectos no forma un portafolio, solo es un grupo de proyectos que consume tiempo y recursos. Podemos gestionarlos de la forma más eficiente posible, optimizando la asignación de recursos y priorizándolos.

La Gestión de portafolio tiene un claro foco estratégico, la selección y priorización ha de realizarse con una clara visión estratégica. Dentro del portafolio se busca la eficiencia, esto es que todo proyecto contribuya a la estrategia de la mejor forma posible.

Gestión de múltiples proyectos vs Gestión de Portafolio

PORTAFOLIO – PROGRAMA - PROYECTO

Relación entre Gestión de Portafolio, Programa y Proyecto

La esencia de la estrategia es seleccionar qué no hacer

Gestión de Proyectos y Gestión de Portafolios?

Contexto organizacional de la Gestión de portafolios

Roles del Gerente de Portafolio

Priorización de proyectos.
Asegurando balance alineamiento de los componentes con los objetivos estratégicos.
Proporcionar a los interesados claves la evaluación oportuna del portafolio.
Identificación temprana de riesgos que afecten el rendimiento del portafolio.
Medir el aporte a la organización a través de instrumentos de inversión, como el retorno de la inversión (ROI), valor actual neto (VAN) y periodo de recuperación (PP).
Garantizar comunicación oportuna y coherente a los interesados sobre los avances, impacto y los cambios asociados a la gestión del portafolio, con el fin de mantener la comprensión de los interesados, el apoyo en los objetivos y el enfoque.
Participar en las revisiones de programas y proyectos.

Exigencias para el Gerente de Portafolio

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Outsourcing

¿Qué es el Outsourcing?

"...es la subcontratación de algunas o todas las funciones de SI/TI por una firma o empresa hacia otra..."

El Outsourcing puede cubrir a:

Gestión de las facilidades

Actividades de procesamiento de información

Desarrollo de Software

Integración de Sistemas

Gestión de la red.

… entre otras funciones.

Enfoque de Outsourcing

Un enfoque del Outsourcing puede ser particionado en dos etapas [Richmond, W. et al.]:

Diseño del Sistema (cubre: planeamiento, análisis y especificaciones del diseño)
Desarrollo del Software (cubre: programación, verificación, conversión de datos, instalación)

“5” Tendencias Globales en Outsourcing al 2013

Consolidación
Globalización
Offshoring persona-a-persona
Green Sourcing
Mundos Virtuales

“10” Tendencias Globales en Outsourcing al 2010

Transformer 2: “Optimización es la nueva transformación”
Si no tienes éxito a la primera, Renegocia: contratos renegociados y re-presupuestados.
Multi-sourcing: se ha evaluado la necesidad de tener cierto nivel de madurez en término de procesos, gobierno y gestión de los proveedores para adoptar este modelo.
Captivo no más.
Consolidación (viene desde 2003)
Offshoring hacia América: devaluación del dólar y los niveles de desempleos en EE.UU.
La Mega-Muerte de los Mega-Tratos: Foco de contratos en procesos clases con periodos de transiciones más cortos y menos costosos, así como reducción en los tiempos de ROI.
Interés Público: los ganadores serán los que ofrezcan financiamiento innovador y seguros de riesgos fuertes.
El Retorno (Lento) de Gastos Discretos: las empresas deberán desarrollar contratos innovadores y estructuras de precios acorde a las condiciones actuales del mercado.
Semi-sourcing: Cloud computing y Software as a Service (SaaS)

El Proceso de Suministro del Software.

Conceptos Claves: Solicitud de Propuesta (RFP)

“Documento Utilizado por el adquiriente como mecanismo para anunciar su intención a potenciales ofertantes, de adquirir un sistema especificado, un producto software o un servicio software”

Fuente: ISO/IEC 12207

Conceptos Claves: Servicio Software

“Ejecución de actividades, trabajos o tareas relacionadas a un producto software, tales como desarrollo, operación y mantenimiento.”

Fuente: ISO/IEC 12207

Conceptos Claves: Proveedor

“Organización que es contratada por el adquiriente para el suministro de un sistema, producto software o servicio software, bajo los términos del contrato.”

Fuente: ISO/IEC 12207

El Proceso de Suministro

Propósito:

“Satisfacer un requerimiento de sistema, producto software o servicio software requerido por un adquiriente”

Se inicia por una de las siguientes situaciones:

Preparar oferta para responder a un RFP (o TDR)
Firma e inicio de un contrato para proveer de un sistema, producto software o servicio software.

Principales Actividades del Proceso de Suministro

Inicio de Revisión de RFP o TDR.
Preparación de la Propuesta: respuesta a RFP o TDR

Propuesta Técnica
Propuesta Económica
Negociación de Propuesta
Desarrollo y concreción del Contrato

Planificación
Ejecución y Control
Revisión y Evaluación
Entrega y Finalización

Propuesta Técnica: Aspectos Generales

Elementos Claves de la Planificación

Revisión de Requerimientos de TDR y/o RFP.

Marco para la gestión y aseguramiento del proyecto.
Marco para asegurar calidad del producto o servicio.

Definir o seleccionar modelo de ciclo de vida, si no está estipulado en el contrato.
Establecer requerimientos para los planes, incluyendo necesidades de recursos e involucramiento del adquiriente.

Organización del Equipo

El Proceso de Adquisición del Software.

El Proceso de Adquisición

Propósito:

“Obtener un producto y/o servicio que satisface la necesidad expresada por el cliente”

Se inicia por:

Identificación de una necesidad de un cliente.

Finaliza con:

Aceptación del Producto y/o servicio requerido por el cliente.

Procesos de Gestión

Principales Actividades del Proceso de Adquisición

Preparación de la Adquisición.

“Establecer necesidades y metas y comunicarlas a los proveedores potenciales”

Selección del Proveedor.

Elegir a la organización que será responsable de la entrega de los requerimientos del proyecto.

Supervisión del Proveedor.

Seguir y evaluar el desempeño del proveedor de acuerdo con los requisitos acordados.

Aceptación del Cliente.

Aprobar el entregable del proveedor cuando todos los criterios de aceptación son satisfechos.

Resultados del Proceso

Necesidades de adquisición, metas, criterios de aceptación del producto / servicio y estrategia de adquisición [Definidas].
Acuerdo que exprese claramente la expectativa, responsabilidades del cliente y proveedor [desarrollado].
Producto y/o servicio que satisface las necesidades del cliente [Adquirido]
Adquisición [Monitoreada], de modo de asegurar que restricciones tales como costo, plazos y calidad son alcanzados
Entregables del proveedor [Aceptados].
Culminación satisfactoria para elementos no claramente especificados, según lo convenido entre el cliente y el proveedor [Logra culminación exitosa]

Adquisiciones (GES.ADSW) 1. Preparación de Solicitud de la Propuesta